Конспект: "Стратегия голубого океана", К. Чан, Р. Моборн

Книга "Стратегия голубого океана" Ким Чан и Рене Моборн представляет альтернативу традиционному конкурентному мышлению в бизнесе. Вместо борьбы за долю существующего рынка авторы предлагают создавать новые рыночные пространства, где конкуренция еще не сформирована.

Метафора океанов элегантно описывает два типа рыночных пространств. Красные океаны представляют все существующие отрасли — известное рыночное пространство, где границы отрасли определены и приняты, а правила конкурентной игры известны. Здесь компании стремятся превзойти соперников, чтобы захватить большую долю существующего спроса. По мере того как рыночное пространство становится переполненным, перспективы прибыли и роста снижаются. Продукты становятся товарами массового потребления, а жестокая конкуренция окрашивает воды в кроваво-красный цвет.

Голубые океаны, напротив, обозначают неисследованные рыночные пространства, создание спроса и возможности высокоприбыльного роста. В голубых океанах конкуренция неактуальна, потому что правила игры еще только предстоит установить. Это пространство одновременно и шире, и глубже, и потенциал роста здесь значительно выше.

 

Часть 1: Аналитические инструменты и фреймворки

 

Стратегическая канва

Стратегическая канва — центральный диагностический и аналитический инструмент стратегии голубого океана. Она выполняет две функции: отображает текущее состояние игры в известном рыночном пространстве и помогает понять, куда конкуренты инвестируют, какие факторы конкуренции принимаются отраслью и какие выгоды клиенты получают от существующих предложений на рынке.

Горизонтальная ось отображает факторы, в которых отрасль конкурирует и инвестирует. Вертикальная ось показывает уровень предложения, который покупатели получают по каждому фактору. Высокий показатель означает, что компания предлагает покупателям больше и, соответственно, больше инвестирует в этот фактор.

Кривая ценности — основной компонент стратегической канвы — это графическое изображение относительной эффективности компании по факторам конкуренции в отрасли. Сильная кривая ценности имеет три дополняющих качества: фокус, дивергенцию и привлекательный слоган. Без этих качеств стратегия компании будет путаной, недифференцированной и трудной для коммуникации.

 

Модель четырех действий

Для создания новой кривой ценности авторы предлагают модель четырех действий, которая ставит четыре ключевых вопроса, бросающих вызов стратегической логике отрасли и бизнес-модели:

Какие факторы, принимаемые отраслью как должное, следует упразднить? Этот вопрос заставляет рассмотреть устранение факторов, вокруг которых отрасль долго конкурировала. Часто эти факторы принимаются как должное, хотя они больше не имеют ценности или даже могут снижать ценность.

Какие факторы следует значительно снизить относительно отраслевого стандарта? Этот вопрос заставляет определить, не переусердствовали ли продукты или услуги в попытке превзойти конкуренцию, увеличивая затраты без получения выгоды.

Какие факторы следует значительно повысить относительно отраслевого стандарта? Этот вопрос подталкивает к выявлению и устранению компромиссов, которые отрасль заставляет клиентов принимать.

Какие факторы, никогда не предлагавшиеся отраслью, следует создать? Этот вопрос помогает обнаружить совершенно новые источники ценности для покупателей и создать новый спрос.

 

Решетка "упразднить-снизить-повысить-создать"

Дополняя модель четырех действий, решетка УСПС подталкивает компании не только задавать четыре вопроса, но и действовать по всем четырем направлениям для создания новой кривой ценности. Решетка обеспечивает четыре немедленных преимущества: подталкивает к одновременному преследованию дифференциации и низких затрат, немедленно выявляет компании, сосредоточенные только на повышении и создании, поднимая свою структуру затрат, легко понимается менеджерами любого уровня, создавая высокий уровень вовлеченности, поскольку выполнение задачи по заполнению решетки заставляет тщательно изучить каждый фактор конкуренции.

 

Часть 2: Принципы формулирования стратегии голубого океана

 

Принцип 1: Реконструкция границ рынка

Первый принцип стратегии голубого океана заключается в реконструкции рыночных границ для прорыва из конкуренции и создания голубых океанов. Авторы выделяют шесть путей реконструкции рыночных границ:

Путь первый: исследование альтернативных отраслей. Компании конкурируют не только с другими фирмами в своей отрасли, но и с компаниями в других отраслях, производящими альтернативные продукты или услуги. Альтернативы включают продукты или услуги с различными функциями и формами, но одинаковой целью.

Путь второй: исследование стратегических групп внутри отрасли. Стратегические группы обычно ранжируются в грубой иерархической структуре, построенной на двух измерениях: цене и эффективности. Большинство компаний фокусируются на улучшении своей конкурентной позиции внутри стратегической группы. Ключ к созданию голубого океана через существующие стратегические группы — понять факторы, определяющие решения клиентов переходить из одной группы в другую.

Путь третий: исследование цепочки покупателей. В большинстве отраслей конкуренты сходятся вокруг общего определения целевого покупателя. Однако в реальности существует цепочка покупателей, прямо или косвенно вовлеченных в решение о покупке. Покупатели, платящие за продукт, могут отличаться от фактических пользователей, а в некоторых случаях важны также влиятельные лица.

Путь четвертый: исследование дополнительных продуктов и услуг. Немногие продукты и услуги используются изолированно. В большинстве случаев другие продукты и услуги влияют на их ценность. Но в большинстве отраслей конкуренты конвергируют в пределах границ предложений своей отрасли. Неиспользованная ценность часто скрыта в дополнительных продуктах и услугах.

Путь пятый: исследование функциональной или эмоциональной привлекательности для покупателей. Конкуренция в отрасли имеет тенденцию конвергировать не только на общепринятом представлении о масштабах продуктов и услуг, но и на одной из двух возможных базисов привлекательности. Некоторые отрасли конкурируют преимущественно на цене и функции, их привлекательность рациональна. Другие отрасли конкурируют в основном на чувствах, их привлекательность эмоциональна.

Путь шестой: исследование временного горизонта. Все отрасли подвержены внешним трендам, влияющим на них со временем. Но большинство компаний адаптируются инкрементально и несколько пассивно по мере развертывания событий. Ключ к открытию голубых океанов — понимание того, как тренд изменит ценность для клиентов и повлияет на бизнес-модель компании.

 

Принцип 2: Фокус на общей картине, а не на цифрах

Традиционное стратегическое планирование часто увязает в цифрах и упускает общую картину. Рисование стратегической канвы помогает визуализировать текущую стратегическую позицию компании на рынке, понять, куда инвестируют конкуренты, и увидеть возможности для создания голубого океана.

Процесс визуального пробуждения начинается с сравнения вашего бизнеса с конкурентами, рисуя вашу стратегическую канву "как есть". Это визуальное пробуждение помогает команде увидеть необходимость изменений. Затем следует визуальное исследование — полевая работа по изучению шести путей создания голубых океанов. На этапе визуальной стратегической ярмарки представляются альтернативные стратегические канвы, основанные на полевых наблюдениях. Наконец, визуальная коммуникация распространяет профили "до" и "после" на одной странице для легкого сравнения.

 

Принцип 3: Выход за пределы существующего спроса

Для максимизации размера создаваемого голубого океана компании нужно выйти за пределы существующего спроса. Это требует изменения фокуса с клиентов на неклиентов и с различий между сегментами клиентов на их общие черты.

Авторы выделяют три уровня неклиентов. Первый уровень — "почти клиенты", которые минимально используют текущее рыночное предложение, ожидая чего-то лучшего. Второй уровень — "отказывающиеся" неклиенты, которые сознательно выбирают против вашего рынка. Третий уровень — "неисследованные" неклиенты, находящиеся на удаленных от вашего рынка территориях.

 

Принцип 4: Правильная стратегическая последовательность

Правильная стратегическая последовательность начинается с полезности для покупателя. Предлагает ли ваша идея исключительную полезность? Затем следует цена — установлена ли цена для привлечения массы целевых покупателей? Далее идут затраты — можете ли вы достичь целевой стоимости и при этом получать здоровую прибыль? Наконец, принятие — какие препятствия для принятия существуют и как вы их преодолеете?

 

Часть 3: Принципы исполнения стратегии голубого океана

 

Принцип 5: Преодоление ключевых организационных препятствий

Исполнение стратегии голубого океана может быть сложным из-за четырех организационных препятствий. Когнитивное препятствие связано с пробуждением сотрудников к необходимости стратегического сдвига. Препятствие ресурсов возникает из-за предположения, что чем больше сдвиг в стратегии, тем больше нужно ресурсов. Мотивационное препятствие связано с деморализацией сотрудников. Политическое препятствие создается внутренним и внешним сопротивлением мощных заинтересованных сторон.

Для преодоления этих препятствий авторы предлагают концепцию переломного лидерства, которая фокусируется на факторах диспропорционального влияния. Для преодоления когнитивного препятствия лидеры должны заставить людей испытать жесткую реальность из первых рук. Для преодоления препятствия ресурсов нужно сконцентрировать ресурсы на горячих точках, которые имеют низкий ресурсный вклад, но высокий потенциальный выигрыш в производительности.

 

Принцип 6: Встраивание исполнения в стратегию

Для успешной реализации стратегии голубого океана необходим справедливый процесс — вовлечение, объяснение и четкость ожиданий. Вовлечение означает включение сотрудников в стратегические решения, влияющие на них. Объяснение означает, что все понимают почему принимаются конечные стратегические решения. Четкость ожиданий требует, чтобы после формирования стратегии менеджеры четко обозначили новые правила игры.

Справедливый процесс строит доверие и приверженность, которые мотивируют людей добровольно сотрудничать в исполнении стратегических решений. Это особенно важно при стратегии голубого океана, поскольку она часто требует значительных изменений в том, как организация работает.

 

Часть 4: Устойчивость и обновление стратегии голубого океана

 

Барьеры имитации

Стратегия голубого океана создает значительные барьеры для имитации. Инновация ценности не имеет смысла в логике традиционной конкуренции. Стратегия голубого океана может конфликтовать с имиджем бренда других компаний. Естественные монополии блокируют имитацию, когда размер рынка не может поддерживать второго игрока. Патенты или правовые разрешения блокируют имитацию. Высокий объем, генерируемый инновацией ценности, ведет к быстрым преимуществам в затратах, создавая барьер для последователей. Сетевые внешние эффекты также препятствуют имитации. Имитация часто требует от компаний значительных изменений в их существующих политических, операционных и культурных практиках.

 

Когда инновировать ценность снова

Со временем практически каждая стратегия голубого океана будет имитирована. Когда компания и её ранние имитаторы преуспевают и расширяют голубой океан, все больше компаний прыгают внутрь. По мере увеличения конкуренции и превращения голубого океана в красный, компания должна задать себе вопрос: как мы должны выплыть в новый голубой океан?

Мониторинг кривых ценности на стратегической канве сигнализирует, когда инновировать ценность и когда нет. Пока кривая ценности компании все еще имеет фокус, дивергенцию и привлекательный слоган, следует воздерживаться от радикальных изменений. Но когда кривая ценности компании начинает конвергировать с конкурентами, пора начинать искать другой голубой океан.

 

Часть 5: Примеры применения в различных индустриях

 

Цирк дю Солей: переизобретение цирковой индустрии

Цирк дю Солей создал голубой океан, объединив цирк и театр. Компания упразднила дорогостоящие элементы традиционного цирка — звезд-исполнителей, шоу с животными и множественные арены. Вместо этого она создала элегантные театральные постановки с темами и сюжетными линиями, художественную музыку и танцы, измененную среду площадки. Результатом стало создание нового рыночного пространства, которое сделало конкуренцию неактуальной и принесло компании экспоненциальный рост.

 

Southwest Airlines: демократизация авиаперелетов

Southwest Airlines создала голубой океан, предложив скорость авиаперелетов по цене автомобильного путешествия. Компания упразднила питание, выбор места, лаунжи и хабы. Она снизила обслуживание пассажиров и использование вторичных аэропортов. Southwest повысила дружелюбное обслуживание и частоту рейсов точка-точка. Она создала беспрецедентную гибкость билетов. Эта стратегия позволила Southwest привлечь не только существующих авиапассажиров, но и огромный рынок путешественников на автомобилях и автобусах.

 

Yellow Tail: упрощение вина

Yellow Tail создал голубой океан в американской винной индустрии. Вино упразднило терминологию и различия энологии, выдержку вина, престиж и рекламу выше линии. Оно снизило сложность вина и ассортимент. Yellow Tail повысил легкость питья и легкость выбора. Оно создало веселье и приключения. Эта стратегия привлекла не только любителей вина, но и пьющих пиво и готовые коктейли, радикально расширив рынок.

 

Часть 6: Применение в контексте рекламного агентства

 

Создание голубых океанов для клиентов

Рекламные агентства могут использовать стратегию голубого океана для создания прорывных кампаний и позиционирования для своих клиентов. Вместо того чтобы конкурировать в переполненных категориях с похожими сообщениями, агентства могут помочь клиентам реконструировать границы рынка и создать новые пространства спроса.

Применение стратегической канвы помогает визуализировать конкурентный ландшафт и идентифицировать возможности для дифференциации. Модель четырех действий может направлять разработку уникальных ценностных предложений. Фокус на неклиентах открывает новые целевые аудитории и источники роста.

 

Применение для агентства

Рекламные агентства могут применить принципы голубого океана для собственного позиционирования. В индустрии, где многие агентства предлагают похожие услуги и конкурируют на основе креативности и наград, создание голубого океана может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество.

Агентство может упразднить традиционные, но малоценные услуги, снизить фокус на наградах и престиже, повысить измеримость результатов и прозрачность процессов, создать новые модели сотрудничества и оплаты. Это может привлечь клиентов, которые традиционно избегали работы с агентствами из-за высоких затрат, непрозрачности или неизмеримых результатов.

 

Интеграция с другими стратегическими подходами

Стратегия голубого океана не заменяет, а дополняет другие стратегические инструменты. Она может быть интегрирована с концепциями из "How Brands Grow" для создания категорийно-определяющих брендов. Принципы голубого океана могут направлять разработку отличительных активов и Category Entry Points, которые создают новые рыночные пространства.

 

Заключение: будущее без конкуренции

Стратегия голубого океана представляет фундаментальный сдвиг в стратегическом мышлении — от конкуренции к созданию новых рынков. В мире, где традиционные границы отраслей размываются, а темп изменений ускоряется, способность создавать голубые океаны становится критически важной для устойчивого роста.

Для рекламных агентств и маркетологов принципы голубого океана открывают новые пути создания ценности. Вместо борьбы за долю внимания в переполненном медиапространстве, можно создавать новые способы вовлечения аудитории. Вместо конкуренции на основе креативности, можно переопределить саму суть маркетинговой ценности.

Ключевые выводы стратегии голубого океана трансформируют подход к стратегии: конкуренция не является обязательной — можно создать пространство без конкурентов, инновация ценности позволяет одновременно достичь дифференциации и низких затрат, систематический подход к инновациям возможен через структурированные инструменты и процессы, фокус должен быть на создании спроса, а не борьбе за существующий, визуализация стратегии через стратегическую канву делает её понятной и исполнимой, справедливый процесс так же важен, как и содержание стратегии.

Стратегия голубого океана не является универсальным решением всех бизнес-проблем, но она предоставляет мощный набор инструментов для тех, кто готов мыслить за пределами традиционных границ. В эпоху цифровой трансформации и постоянных изменений способность создавать новые рыночные пространства становится не просто преимуществом, но необходимостью для выживания и процветания.

Будущее принадлежит тем, кто сможет увидеть возможности там, где другие видят только ограничения, кто сможет создать ценность там, где другие видят только компромиссы, кто сможет сделать конкуренцию неактуальной, создавая новые игровые поля. Стратегия голубого океана предоставляет карту для этого путешествия в неисследованные воды новых возможностей.